罗迎朝谈知恒变革：大所治理没有标准答案
作 者｜亚 哲 （微信 ID：ask12340）
来 源｜哲 响 （微信公众号）
说实话，如果没有知恒，我觉得罗主任可能很难公众开直播，所以，在我眼里这是一次非常特别的对谈。
我把直播的主题定为：知恒没有秘密。我觉得这比较符合罗主任的风格，因为对于有着深度思考和果敢行动力的人来说，不需要藏着掖着，一切都可以谈，但需要谈的有内容。我整理了他的一些核心观点，分为5个部分，今天一并分享给大家。
大所治理是世界级难题
但大所化是客观趋势
罗主任认为：“大所的治理，是个世界级难题。”
他说，这不是他个人的判断，有一本书叫《现代律所的管理：新视角和挑战》，里面就提到了：
律师服务最传统的结构是“分层学徒制”，大家彼此熟悉，像大家庭一样，靠“管家”来管理。这种体系下，想要用企业化、工业革命后的分工逻辑来改造，很难。
但难，不代表不会发生。
罗主任的判断是，大所化是被客户需求推动的客观趋势。不是因为谁想做大，而是因为客户需要覆盖更广、响应更快、能调动更多资源的服务能力。这种需求倒逼着律所必须变大，而变大之后，原来熟人社会的治理逻辑就玩不转了。
他打了个比方：一个地方所，五百人、一千人，核心力量可能也就那么点人，大家还能“空气接触”——就是在一个空间里还能碰面交流。但再大下去，合伙人之间彼此都不认识，就像上市公司股东互不认识一样，你怎么管？
所以他的结论很直接：大所必须有组织力。如果律所大到一定程度，但没有组织力，那就是空有其名。
这不是知恒的选择，这是行业的必然。
为什么选知恒？
五个维度的判断
罗主任不是没犹豫过。
在正式加入知恒前，他用 PEST 模型过了一遍：政治、经济、社会、技术，四个维度里前三个都有变数——行业风口浪尖，有关部门怎么看不明朗，同行和客户的态度也不确定。
但最后让他下定决心的，是“技术”这个维度——不是 AI 那种技术，而是组织模式的技术。
他认为知恒有一个核心优势：运营管理端的组织力很强——直投、直营、直管，这种模式能够调动全国大市场。
大经济环境都在讲消除地方保护主义、拉通全国大市场，律所行业也一样。客户需要跨区域服务，律师也需要跨区域的协作网络。
他用孙子兵法“五事”来概括自己的判断：
一曰道。大所化是大趋势，全世界都在出大所，中国也不会例外。
二曰天。中国经济虽然面临全球化退潮，但中国主导的全球化、中国企业出海、国内统一大市场，这是“空前绝后”的时代机遇。
三曰地。知恒从深圳出发，地缘优势独特——深圳是中国式政商关系的典型样本，既有市场经济活力，又有有为政府的治理能力，不是计划经济，也不是完全自由市场。
四曰将。他认为律所需要两类人：职业律师和专业管理者。他自己不做业务已经七年了，专职做管理，而市场上稀缺的就是这种“职业经理人式的人才”。
五曰法。制度可以完善，模式已经有先例可参考，关键是把制度做扎实。
这五个维度捋完，他说这仗“要打赢也是可能的”。
安全与增长
知恒必须回答的两个问题
罗主任说，进来两个月，“能做什么”还在摸索，但“应该做什么”已经清晰了。四个字：安全、增长。
先说安全。他认为大所治理最可参照的是国家人民代表大会制度。国家的主人是人民，律所的主人是律师。律师怎么行使权利？要靠治理机制。
他提出要分三个权：
立法权——规则制定要大家参与，知恒要有“基本法”；
行政权——执委会高效执行；
监督权——律师行使监督权。
在这过程中，他专门强调了公开，他说，上市公司为什么对信息披露做强制规定？因为上市公司是代理人管理，降低代理成本最好的方式就是分开。华为也是非上市公司，但一样用四大审计。知恒虽然不是上市公司，但“公开”这个原则可以马上做。 他讲了一句很重的话：短期看，制度会影响效率；长期看，制度就是效率。再说发展。
罗主任把增长分成两类：外延式增长和内涵式增长。 外延式，就是规模化。他说知恒现在的体量太小，覆盖点太少，还要继续开更多城市，把核心城市铺满。只有形成足够大的“国内市场”，专业化分工才有土壤。 他讲了亚当·斯密的大头针例子：一个人做，一天做不了几个；分工之后，产能可以无限放大。律所也一样——年轻律师做不了的案子，可以请资深律师；资深律师时间价值不匹配的案子，可以交给年轻律师；合伙人有了专业定位之后，需要规模化交付，就需要产品化、组织化。
但规模化不是为了规模本身。他说了一个很关键的逻辑：规模化是解决内涵式增长的手段，不是目的。内涵式，是要解决三类律师的增长问题：年轻律师、骨干律师、合伙人律师。每一层的增长路径都不一样：
年轻律师缺的是专业训练和作业机会；骨干律师需要的是获客能力和 AI 赋能；合伙人律师需要的是产品化和组织化的放大能力。
他已经在做三件事：全国跑所调研、分三层做增长调研、对专委会和专业优势团队做调研。然后要落地“SMART”举措——具体的、可衡量的、可实现的、有结果的、有时间要求的。无生命的管理体系让组织不依赖任何一个人
这是罗主任在直播中最让我印象深刻的一段。 他说，制度设计有两种难度：一种是以“某一个人不变”来设计；另一种是“连这个人也是可切换的”的设计逻辑。很显然，后者的难度完全不一样，但要想做好管理必须是后者。换句话说，假设设计知恒的治理架构，以“罗迎朝不变”来设计，和“罗迎朝走了这套机制仍然运转”来设计，难度完全不同。但他明确说，要建的是无生命的管理体系——没有他这个角色，换一个符合岗位的角色来，仍然运转。
什么叫“无生命的管理体系”？
就是组织不依赖任何一个人的情绪、健康、去留。人变成角色，角色变成岗位，岗位组合在一起就能行使功能。就像国家组织一样，有些岗位即便是人员空缺，照样正常运转。
他直接点出了许多律所的问题：有些地方“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，全部依托于一个人。这个人一动，不管是生老病死还是其他原因，组织就垮了。所以一定要建梯度、做分工，让机制本身产生力量，而不是靠个人英雄主义。
这是他对“规模化”最底层的理解：不是人多，而是系统能自己运转。
知恒的管理哲学
罗主任用了一个核心类比来解释知恒的管理模式：政府与企业的关系。 管理团队相当于“政府”，律师相当于“市场主体”：政府不能去企业里经商，政府的职责是招商引资、优化营商环境、建好供应链、扶持战略产业。市场上既要有特大型企业，也要有小微企业；既要有高科技企业，也要有传统企业。
“管理者不能参与实际业务，但可以营造环境、形成生态。” 这就是他不会把旷真模式照搬过来的原因——属性不同。旷真是以客户为中心的律所，知恒是以律师为中心的平台，经营发展的模式完全不同，本身面对的就不是一个问题。 但这个“政府”不是西方意义上的“守夜人政府”，而是中国式的“有为政府”。不仅要做好基础服务，还要在关键领域主动投入——比如新质生产力、出海涉外、资本市场，这些就算现在不强，也必须做强。 这是站在十年维度看“世界级大所”的必经之路。写在最后
朱永剑主任作为知恒佛山管委会主任，亲历了知恒3.0的启动。他总结了罗主任团队加入后，自己感受到的三个明显变化： 第一，开诚布公。财务、数据、规则全部公开。 第二，团队赋能。总部有战略部、人才部、信息部、技术部等，是一整个团队在服务分所。 第三，民主建制。开放报名，让大家参与制定知恒的“基本法”。 罗主任对“舆情”的态度也很有意思。他说：“如果说做到这个份上，我还不能处理好，处理一下就要闹事、搞舆情，那说明自己没有免疫力。自己强了，管他干啥？” 他甚至说“要感谢这些人”——就像病毒调动了免疫系统，反而让知恒的凝聚力更强了。他更坚定地认为：知恒是知恒人的知恒，主权在律师。 总之，我有一个很明显的判断，知恒这趟列车正在以我们都难以想到速度朝着未来驶去。因为，正在设计“罗迎朝走了内部机制仍然运转”制度的知恒，注定会与众不同。剩下的，就交给时间了。
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